"A compaixão deixa de ser apenas uma virtude. Torna-se uma competência operacional que sustenta a eficácia e longevidade das organizações."
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
Pedro Marques-Quinteiro
A compaixão traduz-se em identificar menores e outras pessoas vulneráveis, prestar cuidados, comunicar com dignidade e apoiar também os profissionais sujeitos à pressão emocional da resposta. Não substitui regras; melhora a forma como são aplicadas.
Em plena época de incêndios rurais, bombeiros e profissionais de proteção civil trabalham sob calor extremo, fadiga, escassez de meios e decisões tomadas em segundos. A crise humanitária em Ceuta expõe forças de segurança, equipas de emergência, voluntários e comunidades a outra pressão: proteger, organizar e decidir quando milhares de pessoas chegam em grande vulnerabilidade.[1]
Estes contextos funcionam como laboratórios naturais. Quando o tempo falta, os recursos são insuficientes e o erro pode custar vidas, tornam-se visíveis os comportamentos que sustentam ou destroem a operacionalidade de uma equipa.
Um deles é a compaixão. Na investigação organizacional, compaixão não significa pena, simpatia ou ausência de exigência. É reconhecer o sofrimento ou a necessidade do outro, sentir preocupação e agir para lhe responder.[2] Sem ação, pode existir empatia; ainda não existe compaixão.
Entre bombeiros, essa ação assume formas discretas: perceber que um colega está a perder capacidade, substituí-lo antes do colapso, ajustar a comunicação, redistribuir carga ou interromper uma conduta insegura. A compaixão não diminui a prontidão operacional. Protege-a. Quando o desgaste de uma pessoa é ignorado, uma vulnerabilidade individual pode transformar-se num erro coletivo.
Observei processos semelhantes em equipas científicas na Antártida. Em isolamento, com recursos limitados e ajuda distante, reparar no estado do outro e agir atempadamente não era acessório. Era parte da infraestrutura que permitia à equipa continuar a funcionar e recuperar perante acontecimentos adversos.[3]
Ceuta recorda-nos que esta lógica não termina nas fronteiras da equipa. Controlar uma fronteira, preservar a segurança e cumprir a lei não é incompatível com reconhecer sofrimento humano. A compaixão traduz-se em identificar menores e outras pessoas vulneráveis, prestar cuidados, comunicar com dignidade e apoiar também os profissionais sujeitos à pressão emocional da resposta. Não substitui regras; melhora a forma como são aplicadas.
As organizações podem aprender com estes contextos. Devem recrutar pessoas capazes de reparar nos outros, treinar equipas para oferecer e pedir ajuda, verificar a carga e reconhecer quem previne falhas através do cuidado. Não basta celebrar os “heróis” depois da crise. É preciso desenhar sistemas que reconheçam limites humanos antes de eles se transformarem em tragédia.
Quando tudo arde, uma floresta, uma fronteira ou a capacidade emocional de uma equipa, a compaixão deixa de ser apenas uma virtude. Torna-se uma competência operacional que sustenta a eficácia e longevidade das organizações.
Referências
[1] Reuters, reportagem sobre a crise fronteiriça de Ceuta, 5 de agosto de 2026.
[2] J. M. Kanov et al., “Compassion in Organizational Life”, American Behavioral Scientist, 47(6), 2004, 808–827.
[3] P. Marques-Quinteiro et al., “A Process Model of Team Effectiveness in Extreme Environments”, Applied Psychology, 74(5), 2025, e70037.
Pedro Marques-Quinteiro
Professor Associado, Diretor do Mestrado Aplicado em Gestão Avançada de Recursos Humanos. Diretor Executivo, Intrepid Lab-CETRAD
Fonte: Jornal SOL
